Selbstverständlich wird in unseren Zufriedenheitsbefragungen das Gehalt regelmässig thematisiert, in der Regel kritisch-allgemein, teilweise von subjektiven internen Beobachtungen («Kollegin schaut nur für sich und verdient trotzdem mehr») als auch vom Hörensagen hinsichtlich anderer Institutionen. Es ist allgemein bekannt, dass die Höhe des Gehalts bzw. eine Gehaltserhöhung zur Zufriedenheit und Motivation eines Mitarbeiters langfristig kaum positive Auswirkungen hat. In den Gesprächen mit den Institutsleitungen gehen wir trotzdem darauf ein und geben beispielsweise folgende Gedankenanstösse:

• was verstehen Mitarbeitende und Leitung unter «Gleichbehandlung» (siehe auch weiter unten)
• wird transparent über Lohnvergleiche mit anderen Institutionen informiert?
• ist den Mitarbeitenden bewusst, welche Benefits sie neben dem Gehalt bekommen?
• wird über Verbesserungen bei Gehalt oder Benefits angemessen informiert?
• welche «spontanen» (nicht automatisch wiederkehrenden) Belohnungen, die von den Mitarbeitenden auch als solche geschätzt werden, sind nach speziellen Efforts möglich?

In der Diskussion mit Institutsleitungen durchforsten wir weitere, spezifische Elemente der Entlöhnung, wobei sich im Gespräch oft spezifische neue Erkenntnisse ergeben. So ist beispielsweise die Frage, ob individuelle oder teambezogene Prämien oder Belohnungen anderer Art sinnvoll sind, nicht allgemein zu beantworten, sondern nur im Kontext zur konkreten Situation.

Ein häufig auftauchender kritischer Punkt in den Befragungen dreht sich um die Gleichbehandlung bei den Arbeitsbedingungen und Vorgesetzten, selten beim Lohn. Die Frage hier ist einerseits, ob Führung und Mitarbeitende darunter das gleiche verstehen, und andererseits wie die Gleichbehandlung fair (vor-)gelebt werden kann. Als Maxime schlagen wir jeweils vor, sinngemäss Folgendes anzuwenden, was zwar banal klingt, aber in der Praxis sehr anspruchsvoll ist:

• «Gleiches gleich und Ungleiches ungleich zu behandeln»
• dabei angemessene Kriterien zu verwenden
• diese klar zu kommunizieren

Natürlich sind einfach messbare Grössen, wie z.B. das Alter, die Dauer der Betriebszugehörigkeit, der Zivilstand, evtl. in Kombination mit der Anzahl eigener Kinder, in gewissem Sinn «praktisch»; aber sind sie auch angemessen? Nach welchen Kriterien sollten unangenehme Dienste oder Aufgaben zugeteilt werden?  Wer springt in Notfällen ein? In den Kommentaren wird häufig angemerkt, dass «immer die gleichen» sich opfern, während «andere» nur auf ihren eigenen Vorteil bedacht sind. Was sagt das Leitbild zu diesem Thema? Häufig nichts oder nichts, was konkret genug wäre. Anstatt solche Fragen top down zu regeln, schlagen wir vor, «die Betroffenen zu Beteiligten» zu machen» und somit die Mitarbeiter einzubeziehen. Wir raten davon ab, diesen Prozess einfach an die Teamleitungen zu delegieren, sondern schlagen ein gemeinsames workshopartiges Erarbeiten derartiger Kriterien vor, einer Vorgehensweise, im Sinne einer längerfristig wirksamen Investition, der wir gute Chancen geben. Gleichbehandlung ist Führungsaufgabe!

Damit sind wir bereits mitten im Thema der Arbeitsbedingungen gelandet. Gemäss unseren Befragungsergebnissen haben diese Aspekte (in Ergänzung zu den oben genannten) die höchste Wichtigkeit:

• Arbeitsklima im Team und Betrieb
• Zusammenarbeit
• Arbeitszeiten
• Vereinbarkeit von Familie und Beruf
• Umgang mit Konflikten

Da wir in den Zufriedenheitsbefragungen nicht nur nach Punkten bewerten lassen, sondern auch Kommentare einfordern, lernen wir zu verstehen, was unter den einzelnen Begriffen von den Mitarbeitern konkret verstanden wird. Nur so können wir Handlungsempfehlungen aussprechen und gemeinsam mit der Institutsleitung konkrete Massnahmen entwickeln. Nehmen wir als Beispiel das Arbeitsklima: sowohl bei positiver wie auch bei kritischer Bewertung spielt die Führung eine zentrale Rolle. Vorbild zu sein ist sicher ganz zentral, eine Führungskraft, die beispielsweise Sinn vermittelt, ehrliches Feedback pflegt, Entwicklungschancen bietet, Silodenken überwindet, negative Gruppendynamik früh erkennt und unterbindet, eine solche Führungskraft ist erfolgreich und somit hauptverantwortlich für ein gesundes Arbeitsklima. In der Beratung lassen wir uns unter anderem vom transformationalen Führungsstil inspirieren, der unseres Erachtens sehr gut ins Pflegeumfeld in der heutigen Zeit passt. Indem erfolgreiche Führung zu einem grossen Teil auf guter Kommunikation beruht, gehört auch dieses Thema zu einem Schwerpunkt unserer Beratungstätigkeit.

Wir sind uns sehr bewusst, dass sich die Pflegeinstitutionen in einem enorm herausfordernden Umfeld bewegen. Der Pflegnotstand ist dabei ein dominanter, wenn auch nicht der einzige Aspekt. Dass auch andere Branchen in einer vergleichbaren Situation sind, mag zwar tröstlich erscheinen, hilft der eigenen Institution aber auch nicht weiter. Im Gegenteil: der Kampf um Fachkräfte ist kein isoliertes Phänomen, was ein gegenseitiges Abwerben sehr wahrscheinlich macht. Umso wichtiger ist es, ein gutes Image als Betrieb, aber auch als Branche für die Pflegeberufe insgesamt zu fördern. Die terzStiftung engagiert sich mit aller Kraft dafür!

Für eine Zufriedenheitsbefragung (Mitarbeitende, Bewohnende, Angehörige, Freiwillige, Spitex, Zuweiser) kontaktieren Sie bitte:
Thomas Elias, thomas.elias@terzstiftung.ch
Jörg Niessen, joerg.niessen@terzstiftung.ch

Für eine Beratung zum Personalnotstand oder Themen wie Führung, Leitbild, Kommunikation kontaktieren Sie bitte:
Steve Heissler, stefan.heissler@terzstiftung.ch
Weitere Beratungsthemen sowie Aktivitäten der terzStiftung finden Sie hier:
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